對話黃春雷:兩年鑄就千里馬,中梁崛起模式解讀 | CRIC高端訪談

2018-07-24 10:13:33來源:丁祖昱評樓市

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??在研究企業發展模式以及同行交流中,似乎總繞不開一家企業,就是中梁。從2016年發力到現在,它的速度、布局廣度、團隊狼性,都令行業矚目。然而做的多說的少,中梁的一貫務實低調,任同行揣測、媒體渲染都不能讓我們窺見這家企業的內核。

??《CRIC高端訪談》很榮幸訪問到了中梁控股集團總裁黃春雷先生,這位一路見證企業發展的老將,向我們揭示了中梁快速發展背后的一二。

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克而瑞企業戰略部&浙江區域總經理劉晨光與中梁控股總裁黃春雷對話現場

??1st

??四大因素成就“中梁速度”

??2016年是中梁控股集團發展的分水嶺。這一年,中梁將總部搬至上海,提出“深耕長三角、面向華東、輻射全國”的布局戰略,開始走出江浙滬、進行全國范圍的布局。隨后的兩年可以說是一路開掛,先用一組數字感受下“中梁速度”——

??2016年以平均每周一塊地的速度,拿下近70塊地;2017年平均以每三天拿一塊地的速度,拿下百余塊地。2016年、2017年銷售規模成倍增長,兩年時間從100多億量級迅速發展到近800億量級,躋身中國地產綜合實力25強。

??2018年中梁提出千億目標。從克而瑞發布的2018年半年度銷售排行榜來看,中梁上半年已經完成了全年目標的六成以上,全年完成千億沒有懸念,正向1300億-1500億的更高目標沖刺。

??支撐中梁這個體量和速度的大跨步發展,不僅需要戰略眼光和決心,更需要資金的保障、管理機制跟得上、團隊戰斗力跟得上。中梁究竟是怎么做的?

??第一是對城市輪動機會的把握和迅速采取行動。表現在三個重要的節點上:

??2015年三四線高庫存導致眾多房企轉向一二線布局時,中梁看好江浙一些三四線城市的資質和潛力。隨后三四線市場升溫帶來一波紅利,加上當時獲取土地成本比較低,讓企業積累了豐厚的收益。

??2017年中梁進一步“往下走”,將觸角伸向內陸省份的三四線城市,因為江浙的三四線城市有更多的外來開發商進入,地價走高,且部分城市開始限購。

??2017年底,中梁開始積極拓展一二線市場,看準了一二線城市新的機會。除了上海、杭州外,進入蘇州、銀川、佛山、昆明、重慶、長沙、合肥、青島、西安、武漢、成都、沈陽等核心二線,既做到了“全結構布局”、有效平抑風險,又把握住人口紅利城市的機遇、進一步助推規模。

??第二是非常強調資金的流動性。中梁實行以現金流為中心的運營策略,快速銷售、快速回籠資金,再投入到下一個項目。鼓勵5個月現金流回正、6個月資金進行第二次投入。通過提高自身資金效率,為獲取更多的項目提供資金保障。根據這些標準選擇項目,中梁基本上沒有不良資產沉淀。用黃春雷的話說,是一種“批發”的邏輯,貨如輪轉,靠資金的高效流動帶來流量的幾何式增長。

??第三是采取阿米巴管理模式,小組織切分,全業務職能下放,激活組織能動性。“阿米巴模式”由日本經營之圣稻盛和夫提出:把企業劃分成一個個小的團體組織,通過獨立核算制加以運作,在公司內部培養具備經營者意識的領導,實現全員參與的經營模式。中梁結合自身情況,創造了中國第一個地產阿米巴管理模式:劃分控股集團、區域集團、區域公司等多級管控架構,總部向區域充分授權,區域作為經營主體,自主經營、獨立核算、自負盈虧。各個區域被激活,在良好的規則前提下,整個企業如同高鐵運行,各個環節都是驅動主體,創造了中梁在土地市場“掃貨”、加速奔跑的奇跡。

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阿米巴模式與傳統管理模式的比較

??第四是力度極大的激勵制度。激勵和考核是阿米巴模式的重要一環。中梁在向區域充分授權的基礎上,制定了多層級激勵體系,并實行“賽場文化”,將企業利益和員工利益緊密捆綁。可以說每一項激勵的力度在行業里都屬高水平。高激勵真正促使每個人“想干、能干、敢干、會干、為自己干”,所以整個體系的發展動力、戰斗力都極強。

??具體來說,中梁以”四大共同體“引領未來機制升級,分層分級分結構,規劃中梁利益共同體魔方,體現價值的長期綁定,體現價格的即時激勵,完成中梁利益共同體的閉環。目前,中梁正在突破觀念理念,從利益共同體跨越到事業共同體。未來,中梁的成功將把員工升華為榮譽共同體。最后通過長期的榮辱綁定,實現生態的命運共同體。

??這四點是中梁可以快速實現規模擴張的保障,也是這家企業的核心競爭力。

??2nd

??制度設計高手

??從以上論述我們不難領會到,管理模式是中梁發展模式中的一大亮點,也是支撐這家企業快速崛起的基石。作為一家成長型企業,中梁表現出了對管理創新的大膽實踐,在制度設計上堪稱行業高手。這一點也多為業內關注。這次和黃春雷面對面交流的機會,我們力圖了解更多。

??1、三級組織架構,區域集團自主性強

??中梁實施的是以“控股集團-區域集團-區域公司”為主體的三級組織管控架構,強調“精總部、強一線、小組織”。控股集團精,區域集團強,區域公司透,事業部做深,扶強鋤弱,加強競爭,最終實現組織整體的生態閉環及長效治理。

??換句話說,總部控股集團是“大腦系統”的角色,主要是把握戰略,做好風控管理,進行品牌文化建設。區域集團把控整個投融資,區域公司負責項目銷售及工程。在這個設置中,總部很少參與具體業務,“強管頭強管尾”,不是從頭管到尾,全業務職能下放到區域,充分公開授權,支持不包辦,過問不攬權。

??區域集團的設置是業界比較少的。這是中梁為了將來更大的規模做的一個提前設置和準備。黃春雷介紹,目前的組織架構是按照未來更大規模去配置的,“先撒下去,把人鍛煉出來”。區域集團的存在,可以在更大范圍內進行投資布局的把握,為下面的團隊往前沖時,起到一個望遠鏡和指揮棒的作用。

??目前,中梁一共設置了12大區域集團、70多個區域公司,還會隨著企業發展不斷增加和調整。每個區域集團下設多個區域公司,在大區范圍內形成一個獨立公司的運作體系,設有區域董事長、事業部總經理和相關職能條線。

??區域集團的框架一般設置的比較大,比如浙魯豫區域集團,聚焦浙江、山東、河南市場,輻射四川、河北及東三省。對于團隊來說,區域是開放的,一方面獲取項目的機會增加,另一方面,在跟投比例和費用包干比例都較高的情況下,行情好收益就會更高,個別項目收益不好,也可以形成對沖。

??對于同行關注的管理框架大造成管理成本高的問題,黃春雷直言,與管理成本增加相比,更看重組織和人員帶來的效益。

??同時,中梁在不斷發展的過程中還會對組織架構進行優化,以更加適應企業和市場發展。

??2、明確組織職能定位,為企業發展賦能

??2017年,基于中梁阿米巴生態經營理念,進一步提出了打造起中梁“長效生態治理體系”,構建既有張力又有活力的組織體系和職能定位。

??控股集團定位為組委會和裁委會。引領高度,把握方向,搭建戰略模式、打造生態系統。“控股有鯤鵬之志,敢干事,以大資本、大戰略為龍頭,以組織、文化為保障,以生態、系統為支持,進行組織突破,成為業務領袖、組織領袖、智慧領袖”。

??區域集團則是裁判員及教練員。面對控股集團下達的經營壓力,不斷拓寬經營,創新經營,全力支持下屬區域公司業務發展。通過上壓下頂,同級競爭,確保實現總體經營目標。“有鷹的謀略,會干事,以投資、產品為龍頭,以運營、融資為保障,以人力、財務為支持,進行業務突破,成為組織能手”。

??區域公司作為運動隊,事業部作為運動員。他們是實現經營利潤的主體。區域公司、事業部要有狐的智慧、狼的執行,能干事,想干事。區域公司以拓展、營銷為龍頭,以大項目管理為保障,以財務、融資為支持,成為業務能手、組織能手;事業部以開發、進度為龍頭,以設計、質量為保障,以成本、客服為支持,成為業務能手。

??3、全方位人才培養,建立學習型企業氛圍 

??一個不斷發展和突破的企業,一定是在不斷學習、進化的。

??中梁近年的發展對人才的需求不言而喻,在人才培養上,它有一套全面而“勤奮”的做法。中梁學院承擔了人才培訓、升級的職能,針對不同職能和級別,設置數十種專線培訓,包含區域董事長特訓班、事業部總特訓班、投資總培訓班、融資總特訓班、營銷總特訓班、設計總特訓班、法務總特訓班、人力總特訓班……全方位、全結構、立體式的人才培養,而且頻率非常高,整個企業形成了全面學習的氛圍。此外,每周一上午有一個高管學習分享會。

??人才引進上,中梁通過“獵鷹”、“飛鷹”等計劃快速招攬行業精英,大多來自TOP30房企。通過“新棟梁”項目吸收優秀應屆畢業生,經過培養前置、集訓融入、雙向輪崗、半年回顧、導師帶教、年度回顧等一年期的“蜂窩培養體系”,以及清晰的晉升與成長路徑,打造一支符合中梁價值觀、有專業特長、為命運而戰的高素質經營人才。

??快速發展對管理提出了很高的要求。中梁大膽進行組織架構模式的創新,非常清晰地看到授權和人才對企業發展的重要性,制定了一系列高激勵和人才培養制度。

??3rd

??多渠道融資合作模式

??基于組織、機制、人才、文化、管理、運營及產品等方面的集合優勢,中梁取得了“五個比較好”的成績。即銷售業績完成好、土地變現性好、財務安全性好、投資標準好、價格管理好。

??這其中特別要說明下中梁多渠道、多結構、多層次的融資合作模式,正因如此,中梁能快速發展,彎道超車。

??眾所周知,在企業快速發展過程中,充裕的現金流是可持續發展的重要保障。多年來,中梁創新融資方式與合作模式,不斷構建多元化、多渠道融資體系,持續降低融資成本、提升企業抗風險能力,在此基礎上,中梁榮獲融資能力TOP10稱號。

??在授信體系上,中梁搭建包括國有大型商業銀行、股份制銀行、信托公司、金融資產管理公司在內的完善的授信體系,覆蓋集團總部和區域城市的全方位金融合作關系。不僅如此,中梁還加強與金融機構的戰略合作,新增與建設銀行、民生銀行、浦發銀行、平安銀行在內的戰略合作授信規模大幅提升。

??4th

??投資布局上的考量

??2018年,中梁提出“聚焦長三角,輻射京津冀和珠三角,延伸至一帶一路經濟帶”的布局戰略,更進一步深化全國布局。從2016年開始走出江浙滬,持續開拓東南、西南、中西部和東北市場。到今年6月份,已經布局了全國23個省份、百余個地級市。

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??中梁以這么快的速度“攻城掠地”,在投資策略、城市選擇上有哪些考量?

??第一,中梁非常看重趨勢和周期。會基于對行業大周期和城市小周期的判斷,分為春種、夏耕、秋收、冬休不同階段,這樣一來在上行周期會加大投資,下行周期減緩投資。

??第二,按照城市人口、經濟水平、成交量等對地塊進行分級。按照“七核一審”的標準來快速決策,確保整個投資的可控。

??第三,深耕和開拓并行。中梁給外界的印象是快速進入、多點分布,團隊的重心似乎都在開拓新的市場上了。實際上這只是中梁布局的第一步,進入一個地方以后,根據當地市場情況和企業發展是否契合,再決定是否深耕。

??第四,未來中梁的投資會全國布局、全結構布局。積極進入一些二線城市,開辟商業、產城BG等業務模塊和業態。今年下半年,控股集團準備建立統一的商業、產業資源庫,推進商業、產城聯動拿地。各區域集團、區域公司專注地產開發業務;收并購BG、產城BG和商業BG要縱向打透,提升專項投資策劃、產品設計、商業/產業運營能力和融資能力。

??第五,中梁拿地方式上越來越多元化。除了傳統的招拍掛和收并購方式,還通過代建、小股操盤等模式獲取土地,還積極尋求合作伙伴,聯合碧桂園、萬科、融創、濱江、寶龍等品牌房企合作開發,在強強聯合、優勢互補的同時,降低資金成本、對沖市場風險。

??2019年房地產行業形勢將面臨繼續下行趨勢,為了使企業更好發展,中梁開始加大進入二線城市,整個投資模型和增長模型會做的更加穩健,并且增加商業業態,“用兩到三年的時間,把二線城市和商業領域做到一個合理的比例”。

??中梁這匹黑馬,經過兩年的跑步前進,妥妥地坐在了中國房企TOP25的陣營里,已是名副其實的千里馬。

??有人說中梁模式看得懂學不來,布局的魄力和決心,組織架構的大膽釋放,人才激勵上的不遺余力,未來它依然會走得很快。相信,依托組織機制優勢和核心技術創新優勢,中梁會超越更多同行,實現“從黑馬到主流,從主流到標桿”的跨越。

  /本文與房地產城市與投資研究中心聯合發布/

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